Гореть делом, а не выгорать: как руководителю сохранять собственный ресурс

Когда процессы ускоряются, клиенты усиливают давление, а команда ждет поддержки, руководитель должен быть точкой опоры. Но возможно ли это, если он сам работает на износ? О том, почему возникает выгорание и какие инструменты помогут сохранить ресурс в работе с командой и клиентами, рассказывает директор департамента управления проектами digital-агентства INET Studio Кристина Маркина.

КРИСТИНА МАРКИНА

директор департамента управления проектами digital-агентства INET Studio. Среди клиентов —Lancôme, L’Oréal, Mercedes-Benz.

В современном динамичном бизнесе руководителю приходится ежедневно балансировать между задачами, ожиданиями сотрудников и требованиями клиентов. При этом на него ложится ответственность не только за результаты проектов, но и за мотивацию команды. Нередки ситуации, когда внутренние ресурсы лидера истощаются не из-за физической усталости, а именно из-за сложностей в организации рабочих процессов и управлении ожиданиями. Это состояние называется выгоранием — глубоким эмоциональным и психологическим истощением, которое снижает способность принимать решения и вести людей за собой.

Разберем основные причины, почему руководители сталкиваются с выгоранием, и рассмотрим методы, позволяющие сохранять ресурс на высоком уровне без потери эффективности.

НЕСБАЛАНСИРОВАННАЯ КОМАНДА

Одна из ключевых причин — нечеткая структура ролей и отсутствие равномерного распределения ответственности. Когда в команде нет должной пропорции между сотрудниками разного уровня, возникает управленческое «узкое горлышко» — большая часть решений и задач концентрируется на нескольких людях. Это приводит к их перегрузке.

Важно, чтобы в команде существовало комфортное соотношение между менеджментом, опытными работниками и новичками и у каждого была четко обозначенная зона ответственности. У себя в агентстве мы вывели подходящую схему: не менее 70% специалистов уровня middle+ и senior с дополнением из 15% junior-специалистов и 15% управленцев (тимлиды, супервайзеры, групхеды).

Такая формула минимизирует вероятность появления «узкого горлышка» в управлении.

ОТСУТСТВИЕ ВРЕМЕНИ НА СЕБЯ

Еще одна распространенная причина выгорания — перегрузка из-за неправильно распределенного объема и типа задач. Когда весь день занят рутиной, не остается пространства для реагирования на срочные вызовы и собственное развитие. Это ведет к стрессу и ощущению потери контроля.

Даже при полной занятости топ-менеджер должен иметь 10–15% времени на срочные или нестандартные задачи. Это «буфер», который позволяет не теряться при изменениях приоритетов и быстро подхватывать важное. Еще 20–30% времени — стратегический резерв, необходимый для генерации инициатив, работы с гипотезами и развития управленческого мышления. К примеру, руководитель может предложить идею для нового направления бизнеса. Такая практика работает как профилактика выгорания — позволяет почувствовать свою значимость и влияние на процессы.

Возможность развиваться — исключительно важный фактор. Топ-менеджеры не должны чувствовать, что над ними есть потолок, который уже не преодолеть. Важно дать управленцам пути для роста: вертикального — он заключается в еще большем углублении экспертности; горизонтального, подразумевающего расширение компетенций и запуск собственных направлений. Можно поддерживать оба трека. 

В INET Studio проактивные тимлиды и групхеды на практике изучали искусственный интеллект, маркировку рекламы или продвижение на маркетплейсах. Они предлагали стратегию ввода новой услуги в портфель агентства, формировали цели, гипотезы и риски, комплектовали рабочую группу. А при успешной защите своей идеи могли стать руководителем направления или продукта. Это дает и возможность стремительного карьерного лифта, и новый вектор без смены места работы.

СЛОЖНЫЕ КЛИЕНТЫ И КОНФЛИКТЫ В ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЯХ

Работа с клиентами — еще одна зона повышенного эмоционального напряжения для руководителя. Внешние коммуникации часто сопровождаются неопределенностью, необходимостью защищать интересы команды и лавировать между противоречивыми требованиями. При этом сложные заказчики — необязательно токсичные люди. Чаще за этим ярлыком скрываются неуверенность в проекте, слабая вовлеченность или проблемы с целеполаганием. В таких ситуациях сохранить ресурс руководителю помогает структуризация.

Как выстроить предсказуемое общение с клиентом? Через фиксацию договоренностей, понятную отчетность, единый канал взаимодействия, распределение зон ответственности. Все согласования нужно заложить в тайминг как отдельный этап. Если финальное слово остается за клиентом, он должен осознавать, как затяжное утверждение влияет на дедлайн.

Если в проекте возникают конфликты, имеет смысл усилить менеджмент. Активно подключать проджектов или групхедов, проводить ежедневные встречи. Снизить уровень тревожности клиента, по нашему опыту, в 95% случаев помогает документирование изменений, прописывание договоренностей текстом, введение контрольных точек для синхронизации.

В остальных 5% помогает честный разговор руководителя с заказчиком, для того чтобы обсудить все стоп-факторы коммуникации, пересобрать матрицу распределения ответственности, перейти от текущих проблем к стратегическому видению. Такой подход также помогает понять, что обе стороны на самом деле заодно, у них общие цели.

 У INET Studio существенно изменился кадровый состав команды, к которому заказчик привык и был лоялен. Изменения повлияли на общение с клиентом: появилась настороженность, снизилась вовлеченность. Чтобы исправить ситуацию, в агентстве назначили встречу с ключевыми стейкхолдерами проекта и четко зафиксировали их ожидания, связанные с выполнением задач и коммуникацией. Договоренности передали команде и усилили контроль со стороны ее лидера. Через месяц проверили эффективность: выявили, что уровень доверия к команде не снизился, а клиент отметил прозрачность новой управленческой модели.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ЗЫБКИЕ ГРАНИЦЫ

Другая частая причина эмоционального истощения руководителя — нарушения рабочих границ и несоответствие ожиданий. Неопределенность в коммуникациях, перекрывающие друг друга требования и отсутствие четкого регламента ведут к необходимости оперативно реагировать на неожиданные запросы, что подрывает устойчивость и расходует ресурс.

Чтобы обезопасить себя, нужно сразу обозначить границы. Если проект сложный или нестандартный, разделить его на этапы: препродакшен, продакшен, финал. Работа над проектом не просто так начинается с брифа и сбора требований. На этом этапе важно выяснить, чего именно заказчик ждет от команды.

Иногда клиенты выходят за рамки — например, требуют ответов ночью или игнорируют утвержденные сроки. Порой причина объективна: изменился рабочий график, часовой пояс — тогда формат общения лучше пересмотреть. Однако если ситуация повторяется, стоит подключить вышестоящего руководителя. В этом случае он играет роль медиатора, раскладывает все по полочкам, фиксирует ожидания, предлагает план действий.

Зачастую достаточно одной встречи, главное — представить кризисный экшен-план: что мы делаем дальше, кто за что отвечает, как проверяем результат. Если есть ошибки со стороны команды, нужно проговорить, как их компенсировать. Это возвращает фокус на результат и восстанавливает доверие.

В одном из проектов INET Studio работало с командой клиента, где у двух ключевых игроков был разный стиль общения. Руководитель предпочитал деловое взаимодействие: четкие сроки, конкретные формулировки, никаких лишних разговоров. Заместитель был более открыт и гибок.

В агентстве поняли, что универсальный подход здесь не сработает. Менеджер подобрал стиль ведения проекта для каждого: с руководителем — только по делу, заранее готовя четкие решения и планы без «воды», а с заместителем — более свободно, оставляя время в разговоре на подробности, уточнения и нерабочие темы. Главное — умение адаптироваться. Иногда именно оно помогает выстроить продуктивную работу лучше, чем многолетний опыт и экспертность.

НАКОПЛЕННЫЕ ПРИЧИНЫ ВЫГОРАНИЯ: ЧТО ДЕЛАТЬ В СЛУЧАЕ КРИЗИСА НА ПРОЕКТЕ?

Даже при выстроенных процессах и проактивном управлении иногда возникают кризисные ситуации — когда накопленные проблемы выливаются в серьезные сбои. Во всех отношениях случаются кризисы, избежать этого невозможно. Такая ситуация не конец, а, скорее, точка, в которой особенно важны трезвость мышления и быстрая переоценка приоритетов. Выход: не искать виноватых, а понять масштаб потерь, определить, что именно сломалось в процессе, и придумать план выхода.

1. Прежде всего, важно уметь вовремя возвращать себя в реальность. Простые практики помогают сохранить эмоциональную дистанцию и не выгореть окончательно. Например, мини-паузы — регулярные пять минут без экрана, движение, дыхание. По возможности ежедневные прогулки не менее 40 минут и планирование по матрице Эйзенхауэра, чтобы разделить задачи по важности и срочности. Такой подход позволяет не распыляться, когда вокруг все горит. И, разумеется, не стоит забывать про режим сна и занятия спортом.

2. Важно — и не только в кризисных ситуациях — уметь ограничивать объем работы в команде. У всех ее членов должна быть ясность: какие задачи сейчас в фокусе, а что можно отложить или делегировать. Такая приоритизация не всегда комфортна, но важна для эффективности. Иногда стоит прямо сказать: «Сейчас ресурсов не хватит, нужен второй человек, откладываем менее приоритетные задачи». Также необходимо подробно объяснить команде, что будет дальше. 

3. Даже в эмоционально сложной обстановке структура помогает снизить тревожность. О дальнейших шагах необходимо рассказать и клиенту. Можно использовать краткую презентацию, пересобрать бэклог, написать письмо с новыми договоренностями.

4. Наконец, полезно смотреть на кризис не только как на проблему, которую нужно срочно решить, но и как на возможность научиться чему-то. Регулярная обратная связь, анализ ошибок и открытое обсуждение ситуации с клиентом часто дают больше пользы, чем попытка сохранить лицо через замалчивание.

ЧТО МОЖНО НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС, ЧТОБЫ НЕ СТОЛКНУТЬСЯ С ВЫГОРАНИЕМ ПОТОМ

В первую очередь важно четко разделять стратегические задачи и операционку. Когда руководитель берет на себя слишком много «текучки», он теряет возможность думать наперед. Избежать этого помогают проджект-менеджеры, которые отвечают за контроль качества и коммуникацию с клиентами. 

Также помогает промежуточный супервайзинг — когда руководитель подключается на больших или стратегически важных этапах. Это позволяет не погружаться в каждую переписку или задачу и в то же время не терять контроль. Кроме того, необходимо заранее выделять ресурс на важное. Например, занимать слоты в календаре: на отдых, на долгосрочное планирование, на исследование трендов и на внешнюю аналитику. Без этого невозможно сохранять гибкость, искать нестандартные решения и оставаться в тонусе. 

Для эмоционального здоровья руководителя не менее важна и сильная команда — та, где правильно распределена нагрузка между всеми участниками проекта. Что касается профилактики в отношении сотрудников, тут необходима грамотная диагностика. Нужно отслеживать атмосферу в коллективе, эффективность проджект-менеджеров — с помощью регулярных встреч с членами команды и доверительного общения.